WARSZTATY AKADEMII: Straty, koszty utopione i złudzenie kontroli

MÓWIENIE JEST RZEMIOSŁEM

Straty, koszty utopione i złudzenie kontroli

Dlaczego trudniej zrezygnować z projektu, w który już zainwestowaliśmy, niż go nie rozpoczynać?

W biznesie nie każda konsekwencja jest dowodem racjonalności. Czasami jest próbą ochrony wcześniejszej decyzji, własnego wizerunku albo poczucia, że nadal kontrolujemy sytuację.

"Zainwestowaliśmy już zbyt dużo, żeby się wycofać".

"Jeszcze jeden miesiąc i sytuacja się odwróci".

"Nie możemy teraz zmienić kierunku, bo stracimy wszystko".

"Mam ten projekt pod kontrolą".

"Jestem pewien, że tym razem prognoza się sprawdzi".

Takie wypowiedzi mogą brzmieć jak odpowiedzialność, determinacja i wiara w powodzenie przedsięwzięcia. Mogą jednak również sygnalizować, że decyzja przestała opierać się na aktualnych danych, a zaczęła służyć obronie czasu, pieniędzy i reputacji zainwestowanych w przeszłości.

Problem polega na tym, że przeszłych nakładów nie można odzyskać poprzez dalsze ponoszenie kosztów. Można natomiast zdecydować, czy kolejne zasoby mają jeszcze uzasadnienie.

Podczas warsztatów będziemy pracować nad tym, jak odróżnić racjonalną wytrwałość od kosztownego trwania przy decyzji, która przestała prowadzić do założonego rezultatu. Sprawdzimy również, jak nadmierna pewność siebie wpływa na prognozy, jak powstaje złudzenie kontroli oraz dlaczego ludzie po fakcie pamiętają własne przewidywania jako trafniejsze, niż były w rzeczywistości.

Nie będziemy diagnozować uczestników ani przypisywać im cech osobowości. Będziemy analizować proces podejmowania decyzji, język używany podczas ich uzasadniania oraz dane, które powinny uruchamiać ponowną ocenę sytuacji.

CZĘŚĆ I. DLACZEGO TAK TRUDNO ZAAKCEPTOWAĆ STRATĘ

Pracujemy na pięciu kartach mechanizmów. Każdy mechanizm omawiamy według tego samego standardu: definicja, zakres zjawiska, mechanizm psychologiczny i psycholingwistyczny, charakterystyka behawioralna, typowe wypowiedzi oraz zastosowanie w realnych decyzjach biznesowych.

Perspektywę neurobiologiczną przedstawiamy ostrożnie i zgodnie z aktualnym stanem wiedzy. Nie sprowadzamy złożonych decyzji do jednej struktury mózgu ani do uproszczonej walki emocji z rozsądkiem.

1. AWERSJA DO STRATY

Potencjalna strata zazwyczaj wpływa na decyzję silniej niż perspektywa porównywalnego zysku. To, co możemy stracić, koncentruje uwagę, podnosi napięcie i zmienia sposób oceny dostępnych możliwości.

Mechanizm ten jest szczególnie widoczny w negocjacjach, inwestycjach, sprzedaży oraz podczas podejmowania decyzji kadrowych. Może prowadzić zarówno do nadmiernej ostrożności, jak i do podejmowania coraz większego ryzyka w celu uniknięcia uznania straty.

Pracujemy nad rozróżnieniem:

• straty już poniesionej;
• ryzyka przyszłej straty;
• kosztu rezygnacji;
• kosztu dalszego działania;
• wartości utraconych możliwości.

Zamiast pytać wyłącznie: "Ile stracimy, jeśli zakończymy projekt?", uczymy się również pytać: "Ile będziemy tracić każdego miesiąca, jeśli będziemy go kontynuować bez zmiany warunków?".

1. KOSZTY UTOPIONE

Koszty utopione to zasoby, które zostały już wykorzystane i których nie można odzyskać niezależnie od obecnej decyzji. Mogą obejmować pieniądze, czas, energię, zaangażowanie zespołu, relacje biznesowe oraz reputację osoby, która rekomendowała dany kierunek.

Racjonalna decyzja powinna opierać się przede wszystkim na przyszłych kosztach, przyszłych korzyściach i aktualnym prawdopodobieństwie powodzenia. W praktyce wcześniejsze inwestycje silnie wpływają na gotowość do kontynuowania przedsięwzięcia.

Typowe komunikaty:

• "Skoro tyle już wydaliśmy, nie możemy się teraz wycofać".
• "Musimy odzyskać zainwestowane pieniądze".
• "Nie poświęciliśmy temu pół roku po to, żeby teraz zaczynać od początku".
• "Zakończenie projektu oznaczałoby przyznanie, że decyzja była błędna".

Podczas warsztatów oddzielimy pytanie o jakość wcześniejszej decyzji od pytania o najlepszą decyzję możliwą do podjęcia dzisiaj.

1. ILUZJA KONTROLI

Iluzja kontroli pojawia się wtedy, gdy przeceniamy własny wpływ na wynik zależny również od przypadku, rynku, zachowania innych ludzi albo złożonego układu wielu zmiennych.

W zarządzaniu może prowadzić do pomijania scenariuszy awaryjnych, niedoszacowania ryzyka i nadmiernego przekonania, że doświadczenie, zaangażowanie lub intensywność pracy wystarczą do uzyskania oczekiwanego wyniku.

Sprawdzimy:

• które elementy sytuacji rzeczywiście kontrolujemy;
• na które możemy jedynie wpływać;
• które możemy monitorować, ale nie możemy nimi zarządzać;
• które znajdują się całkowicie poza naszym wpływem;
• jakie sygnały powinny uruchomić zmianę planu.

Celem nie jest odebranie uczestnikom poczucia sprawczości. Celem jest umieszczenie sprawczości we właściwym miejscu.

CZĘŚĆ II. PEWNOŚĆ SIEBIE A TRAFNOŚĆ PROGNOZY

1. NADMIERNA PEWNOŚĆ SIEBIE

Pewność siebie pomaga działać, komunikować decyzje i przejmować odpowiedzialność. Staje się jednak problemem, gdy poziom przekonania o trafności własnej oceny jest wyższy niż jej rzeczywista trafność.

Nadmierna pewność siebie może prowadzić do:

• zbyt wąskich przedziałów prognoz;
• pomijania scenariuszy negatywnych;
• lekceważenia danych sprzecznych z przyjętym planem;
• skracania etapu analizy;
• niedoszacowania czasu i kosztów;
• utożsamiania zdecydowanego tonu z jakością argumentacji.

Podczas warsztatów uczymy się kalibracji, czyli porównywania poziomu pewności deklarowanego przed decyzją z późniejszym wynikiem.

Nie pytamy wyłącznie: "Czy prognoza była trafna?". Pytamy również: "Jak bardzo byłem jej pewien i czy ten poziom pewności był uzasadniony dostępnymi danymi?".

1. EFEKT DUNNINGA-KRUGERA

Efekt Dunninga-Krugera jest jednym z najczęściej przywoływanych, a jednocześnie najczęściej upraszczanych zjawisk psychologicznych.

Nie oznacza, że "osoby niekompetentne zawsze uważają się za ekspertów". Nie może być również używany jako etykieta służąca do podważania rozmówcy.

Właściwe zastosowanie tego pojęcia dotyczy relacji pomiędzy poziomem wykonania zadania a trafnością samooceny. Ograniczone doświadczenie może utrudniać nie tylko prawidłowe wykonanie zadania, lecz również rozpoznanie własnych braków. Jednocześnie interpretacja tego zjawiska wymaga uwzględnienia ograniczeń metodologicznych, sposobu pomiaru i wpływu statystycznego regresji do średniej.

Zasada pracy brzmi:

Nie oceniamy osoby. Sprawdzamy jakość prognozy, sposób rozumowania i dowody kompetencji w konkretnym zadaniu.

Zamiast mówić: "To efekt Dunninga-Krugera", pytamy:

• Na jakich danych opiera się ta ocena?
• Z iloma porównywalnymi przypadkami pracowaliśmy?
• Co musiałoby się wydarzyć, abyśmy zmienili zdanie?
• Jak sprawdzimy trafność tej prognozy?
• Jakiego obszaru możemy jeszcze nie rozumieć?

ĆWICZENIA PRAKTYCZNE

Pracujemy na rzeczywistych decyzjach zawodowych uczestników. Każda osoba powinna przynieść jeden przypadek dotyczący projektu, inwestycji, klienta, pracownika albo kierunku rozwoju firmy.

Dziennik kalibracji

Każdy uczestnik zapisuje własną prognozę, przewidywany wynik oraz poziom pewności przed poznaniem rezultatu. Dzięki temu po zakończeniu procesu można porównać rzeczywistą trafność przewidywania z wcześniejszym przekonaniem, zamiast rekonstruować je z pamięci.

Premortem (Arkusz premortem to narzędzie do przewidywania problemów jeszcze przed rozpoczęciem projektu, wydarzenia lub podjęciem decyzji).

Przyjmujemy, że analizowany projekt zakończył się niepowodzeniem. Następnie odpowiadamy na pytanie: "Projekt upadł za rok - co było przyczyną?".

Ćwiczenie pozwala ujawnić ryzyka, których zespół może nie nazywać wprost, gdy dominują entuzjazm, presja wyniku albo autorytet osoby odpowiedzialnej za projekt.

Kryteria wyjścia - stop-loss

Uczestnicy ustalają mierzalne warunki, po których spełnieniu projekt zostanie zatrzymany, ograniczony lub poddany ponownej ocenie.

Kryteria wyjścia ustalamy przed eskalacją zaangażowania, a nie dopiero wtedy, gdy emocjonalny koszt rezygnacji staje się bardzo wysoki.

Odwrócenie hipotezy

Uczestnik wybiera decyzję odkładaną od co najmniej kilku tygodni i przez pięć minut buduje najmocniejsze możliwe uzasadnienie stanowiska przeciwnego do własnego.

Celem nie jest automatyczna zmiana zdania. Celem jest sprawdzenie, czy przyjęta decyzja nadal broni się po uwzględnieniu argumentów, których wcześniej nie dopuszczaliśmy.

Mapa kontroli

Każdy przypadek dzielimy na cztery obszary:

• kontroluję;
• mogę wpływać;
• mogę monitorować;
• pozostaje poza moim wpływem.

Następnie sprawdzamy, czy plan działania nie opiera się na założeniu kontrolowania elementów, które w rzeczywistości jedynie obserwujemy.

AGENDA

09:00 - 09:20 Otwarcie, kontrakt pracy i wybór rzeczywistych przypadków uczestników.

09:20 - 10:15 Awersja do straty i koszty utopione. Rozpoznawanie momentu, w którym konsekwencja przestaje służyć wynikowi. Ćwiczenie: kryteria wyjścia.

10:15 - 10:30 Przerwa.

10:30 - 11:30 Iluzja kontroli i nadmierna pewność siebie. Mapa kontroli dla realnego przedsięwzięcia.

11:30 - 11:45 Przerwa.

11:45- 12:30 Efekt Dunninga-Krugera bez uproszczeń i etykietowania. Ocena kompetencji poprzez dane, zachowania i wyniki.

12:30- 13:00 Dziennik kalibracji, odwrócenie hipotezy oraz przygotowanie indywidualnego zadania wdrożeniowego.

Ramy czasowe poszczególnych bloków mogą zostać nieznacznie przesunięte w zależności od materiału wniesionego przez grupę. Godzina rozpoczęcia i zakończenia warsztatów pozostaje bez zmian.

CO WYNOSISZ Z WARSZTATÓW?

Po czterech godzinach uczestnik:

• rozpoznaje wpływ awersji do straty na decyzje inwestycyjne, kadrowe i negocjacyjne;
• odróżnia koszty już poniesione od przyszłych kosztów i korzyści;
• potrafi ustalić mierzalne kryteria zatrzymania projektu;
• rozdziela elementy kontrolowane od tych, na które może jedynie wpływać;
• formułuje prognozy wraz z poziomem pewności i później sprawdza ich trafność;
• przeprowadza premortem przed rozpoczęciem ryzykownego przedsięwzięcia;
• korzysta z efektu Dunninga-Krugera w sposób ostrożny, bez etykietowania ludzi;
• dysponuje pięcioma narzędziami gotowymi do zastosowania w najbliższej decyzji biznesowej.

ZADANIE WDROŻENIOWE

Każdy uczestnik wybiera jeden mechanizm z zakresu:

• awersja do straty;
• koszty utopione;
• iluzja kontroli;
• nadmierna pewność siebie;
• efekt Dunninga -Krugera.

Następnie wykorzystuje go w realnej sytuacji zawodowej, zapisując:

• sytuację wyjściową;
• przewidywany wynik;
• poziom pewności;
• wskaźnik procesu;
• wskaźnik rezultatu;
• moment ponownej oceny decyzji.

Wdrożenie zostanie omówione na początku kolejnego spotkania. Rezultatem warsztatu nie jest sama obecność na sali, lecz zmiana sposobu przygotowania i kontrolowania rzeczywistej decyzji.

DLA KOGO?

Warsztaty są przeznaczone dla:

• przedsiębiorców i właścicieli firm podejmujących decyzje inwestycyjne;
• członków zarządów odpowiedzialnych za kierunek i rentowność przedsięwzięć;
• menedżerów prowadzących złożone projekty;
• liderów odpowiadających za budżet, terminy i wyniki zespołu;
• osób prowadzących negocjacje handlowe i zakupowe;
• doradców, konsultantów oraz ekspertów rekomendujących klientom określone rozwiązania;
• osób odpowiedzialnych za ocenę ryzyka, rozwój biznesu i planowanie strategiczne;
• wszystkich, którzy chcą podejmować decyzje na podstawie aktualnych danych, a nie potrzeby obrony wcześniejszego wyboru.

Nie jest wymagane wcześniejsze przygotowanie psychologiczne ani udział w poprzednim warsztacie.

Przynieś jedną rzeczywistą decyzję zawodową: projekt, inwestycję albo współpracę, w przypadku której zastanawiasz się, czy należy kontynuować, zmienić warunki, czy się wycofać.

ZASADY PRACY

• Pracujemy na realnych sytuacjach biznesowych uczestników.
• Obserwacje formułujemy w języku zachowań, danych i procesów.
• Nie etykietujemy osób i nie diagnozujemy ich osobowości.
• Nie prowadzimy diagnostyki psychologicznej ani medycznej.
• Perspektywę neurobiologiczną przedstawiamy bez neuromitów i uproszczeń.
• Otwarcie omawiamy granicę pomiędzy odpowiedzialnym wpływem a manipulacją.
• Materiał wniesiony przez uczestników pozostaje w grupie.
• Każde narzędzie odnosimy do mierzalnego zastosowania zawodowego.

INFORMACJE ORGANIZACYJNE

Data: piątek, 11 września 2026 roku
Godziny: 09:00 - 13:00
Czas trwania: cztery godziny zegarowe, w tym dwie przerwy
Miejsce: Helikon
Formuła: warsztaty grupowe - udział stacjonarny albo online
Prowadzenie: Marcin Roczniak, Akademia Biznesu i Rozwoju
Materiały: karty omawianych mechanizmów, arkusz premortem, karta kryteriów wyjścia, Mapa kontroli oraz dziennik kalibracji

Formę udziału wybierasz podczas rejestracji.

Uczestnicy online pracują w tych samych ćwiczeniach, parach i podgrupach oraz otrzymują pełny dostęp do materiałów warsztatowych.

NAJCZĘŚCIEJ ZADAWANE PYTANIA

Czy muszę uczestniczyć w poprzednim warsztacie?

Nie. Spotkanie stanowi część większego programu, ale jest zaprojektowane jako samodzielny moduł. Wszystkie pojęcia i narzędzia potrzebne do pracy zostaną wyjaśnione podczas sesji.

Czy to wykład, czy warsztaty?

Warsztaty. Część wykładowa służy uporządkowaniu mechanizmów. Większość czasu przeznaczamy na analizę decyzji uczestników, pracę indywidualną, ćwiczenia w parach i omówienie wniosków.

Czy muszę przynieść własny przypadek?

Tak. Wystarczy jedna rzeczywista decyzja zawodowa dotycząca ludzi, pieniędzy, projektu albo kierunku działania. Nie musisz ujawniać danych poufnych.

Czy podczas warsztatów dowiem się, czy powinienem zakończyć konkretny projekt?

Nie będziemy podejmować decyzji za uczestników. Otrzymasz procedurę, która pomoże oddzielić fakty, prognozy i przyszłe konsekwencje od emocjonalnej potrzeby obrony wcześniejszego wyboru.

Czy efekt Dunninga-Krugera będzie wykorzystywany do oceniania ludzi?

Nie. Omawiamy to zjawisko ostrożnie, z uwzględnieniem jego ograniczeń. Nie używamy go jako etykiety ani argumentu służącego do dyskredytowania rozmówcy.

Czym różni się udział online od stacjonarnego?

Zakresem merytorycznym - niczym. Uczestnicy stacjonarni mają dodatkowo możliwość rozmów podczas przerw oraz po zakończeniu warsztatów.

Czy otrzymam materiały po spotkaniu?

Tak. Uczestnicy otrzymają karty omawianych mechanizmów oraz arkusze wykorzystywane podczas ćwiczeń.

PROWADZĄCY

Marcin Roczniak - trener komunikacji interpersonalnej, wykładowca akademicki, mentor oraz twórca i prezes Akademii Biznesu i Rozwoju.

W swojej pracy wspiera przedsiębiorców, ekspertów, menedżerów i liderów w podejmowaniu bardziej świadomych decyzji, rozwijaniu autoprezentacji, budowaniu wiarygodności oraz prowadzeniu skutecznej komunikacji biznesowej.

Łączy wiedzę z zakresu psychologii poznawczej, psychologii sprzedaży, analizy transakcyjnej, komunikacji interpersonalnej, psycholingwistyki i technik scenicznych z pracą na konkretnych zachowaniach ujawniających się podczas spotkań, negocjacji i trudnych rozmów.

Mówienie jest rzemiosłem. Decyzja również wymaga rzetelnego procesu.

KONTAKT

Akademia Biznesu i Rozwoju Sp. z o.o.
ul. Mazowiecka 10
00-048 Warszawa

[email protected]
+48 664 431 879